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I. Os Modelos

Uma das questões mais discutidas actualmente em relação aos museus portugueses prende-se com a sua própria autonomia de funcionamento, tal como ela é expressa através da análise dos seus diferentes modelos de gestão e de programação. O crescimento exponencial de museus, verificado sobretudo nas últimas décadas, reflecte uma necessidade urgente quanto à melhoria das suas capacidades de desempenho como instrumentos de serviço público, ao qual compete a valorização, a preservação, o estudo, a interpretação e a divulgação dos valores patrimoniais e culturais. A este crescimento exponencial está ligada uma evidência determinante: a existência aparente de um certo contraste entre a dinâmica de criação de novos museus e as dificuldades reais inerentes à sua sustentabilidade diária e futura. Entre os aspectos mais evidentes deste impulso renovador detectam-se aqueles que já estavam apontados no Documento Programático da então criada Estrutura de Projecto Rede Portuguesa de Museus (RPM) em 2000: características de diversidade e de disparidade, em que alguns analistas evidenciam predominantemente situações de espontaneidade incontornável, de menor competência técnica e de ausência de adopção de procedimentos normativos.

Neste sentido, parece hoje consensual admitir, tanto em relação à iniciativa pública como à iniciativa privada, as vantagens que advêm do reforço das relações estratégicas entre tutela e museu na obtenção do equilíbrio entre factores determinantes, quer no que toca às condições prévias de existência destes últimos, quer, à posteriori, na consolidação do desenvolvimento e da perpetuação dos meios que garantam o exercício regular da sua actividade (em particular o comedimento necessário entre os objectivos de índole estratégica assumidos pela tutela e os objectivos inscritos no quadro de competências técnicas e científicas definidas pelos museus).

Por exemplo, dos museus do Estado, como representantes e responsáveis pelas políticas nacionais na área da museologia, espera-se que detenham à partida – e uma boa parte dos casos detém efectivamente – uma maior consistência no funcionamento, tirando benefício, entre outras mais-valias, do seu património mais significativo, das suas equipas técnicas mais experientes e especializadas e do seu maior volume total de visitantes. Em contrapartida, estes museus apresentam, muitas vezes, uma “malha” mais densa de dificuldades, frequentemente relacionada com as questões fundamentais de dotação orçamental de que são objecto. Estas restringem, em particular, os esforços de modernização e de adequação de infra-estruturas ou de renovação de pessoal técnico, superior e intermédio. Os museus do Instituto Português de Museus (IPM), enquadram-se na orgânica do Ministério da Cultura (MC) como serviços administrativos simples, estando-lhes garantida pelo Orçamento Geral do Estado uma dotação financeira e de quadro de pessoal. No entanto, a sua autonomia está à partida condicionada precisamente pela sua condição orgânica meramente administrativa. Tal como os restantes casos da administração central os museus do IPM executam actos administrativos, gerem serviços e orçamentos, mas não detêm uma verdadeira liberdade de decisão e de execução. Esta está directamente atribuída ao órgão de tutela (MC/IPM) cujos orçamentos individuais não asseguram, por si só, uma gestão sustentada dos museus. Em resposta a esta limitação, o IPM instituiu um orçamento de compensação de receita que advém das entradas e de alguma produção de índole comercial (t.c. merchandising, publicações). Esta receita, grande parte dela produzida directamente pelos museus, é posteriormente centralizada no Ministério que por sua vez a redistribui, equitativa e individualmente, pelos diferentes museus. Existem ainda outras duas áreas de financiamento como o Plano de Desenvolvimento e de Investimento da Administração Central (PIDDAC) ou os provenientes do Plano Operacional da Cultura. O PIDDAC apenas pode ser aplicado em actividades “mais relevantes” dos museus sob apresentação e aprovação de um plano anual [exposições, catálogos, conferências, acções de formação] e o POC somente para projectos de requalificação [obras, programação]. Atendendo às limitações inerentes a estas fontes de financiamento ficam de fora uma série de dotações de gestão corrente cuja orçamentação directa anual não assegura convenientemente (segurança, manutenção, horas extraordinárias). Por sua vez, o mecenato cultural continua a ser uma fonte insuficientemente explorada. Para dar uma ideia, dos 29 museus sob a alçada do IPM apenas quatro contam com apoio regular de mecenas: Museu de Arte Antiga e Soares dos Reis e Museu do Chiado [Fundação Banco Comercial Português] e Museu da Música [Metropolitano de Lisboa]. E como se verifica 3 dos 4 são apoiados por um único investidor. Para além disso, 80 % das receitas nominais dos museus nacionais é gerada por apenas três unidades (Museu Nacional dos Coches, Museu Nacional de Arte Antiga e Museu Monográfico de Conímbriga). Esta situação acaba necessariamente por traduzir um desequilíbrio entre a capacidade real de produção de receita directa dos museus e os fundos de que usufruem efectivamente a partir do seu esforço de optimização da gestão. Constata-se assim, no seio da administração do MC, um excessivo centralismo na gestão de recursos, espartilhada pelas regras da função pública, com implicações decisivas na sobrevivência dos museus a seu cargo. Esta limitação de base tem repercussões decisivas e directas em actividade tão fundamentais como a programação de exposições e o serviço educativo. Não escandaliza por isso as declarações recentes da actual directora do Museu de Arte Antiga, Dalila Rodrigues, ao Jornal Público a 3 de Fevereiro de 2007 ao afirmar: O actual modelo de gestão que centraliza no IPM a gestão de toda a receita angariada mas também os apoios mecenáticos, constitui um travão ao desenvolvimento. O que eu contesto – e considero imperativo para o salto qualitativo que o museu tem de dar – é a gestão centralizada.

O caso que revela maior heterogeneidade – e até mesmo uma certa indefinição – é o dos museus de autarquia. No seio dos municípios, verifica-se ainda disposições díspares quanto ao seu posicionamento orgânico nas estruturas autárquicas. Inscrito no espírito de afirmação das identidades locais e regionais e impulsionado pelo incremento orçamental dos municípios, acrescido significativamente nos últimos anos pela via dos financiamentos comunitários, a implantação dos museus autárquicos tem vindo a acompanhar, e em grande medida, a estimular o movimento renovador do panorama museológico português. Uma parte da heterogeneidade e até da disparidade de modelos orgânicos representativos dos museus de autarquia advém entretanto do facto de um grande número destes empreendimentos museológicos resultar de iniciativas assentes em compromissos com entidades do sector privado ou de parcerias com sectores organizados da comunidade local. Nesta perspectiva, emergem aqui potencialidades de intervenção do poder autárquico tendo como suporte noções de base como “território”, “património” e “identidade”, envolvendo a participação das comunidades e interesses locais. Vão contudo persistindo insuficiências detectadas no âmbito da articulação de políticas museológicas e patrimoniais intermunicipais. Esta falta de articulação formal não tem sido colmatada pela Associação de Nacional de Municípios, a qual não tem conseguido, até ao momento, configurar ou adoptar iniciativas concertadas passando essa interligação a “flutuar” no terreno muitas vezes ao sabor da lógica de vizinhança ou das afinidades políticas e institucionais.

Por seu turno, as fórmulas de gestão consideradas como as mais adequadas à administração local têm sido aquelas que promovem a integração dos museus em divisões do património, com o fim de lhes atribuir um maior peso institucional, dotando estes sectores de um quadro de competências e de responsabilidades devidamente hierarquizadas em correspondência com a especificidade e exigência do serviço que exercem no interior da estrutura autárquica. Contudo, detectam-se regularmente dificuldades relativas à inadequação frequente da formação dos responsáveis dos museus, influenciando a sua prestação. Ainda assim, os museus municipais demonstram muitas vezes um melhor desempenho e um maior reconhecimento técnico-científico, tornando-se eles próprios “museus de referência” no contexto nacional (como é o caso paradigmático do Ecomuseu do Seixal). Daqui resulta que algumas tutelas autárquicas têm podido, de certa maneira, prosseguir no campo museológico uma orientação de maior “continuidade” e “consistência” implicando a melhoria de práticas de gestão (e a sua correcta integração nas orgânicas municipais).

Já os museus de tutela privada têm traduzido recentemente um ritmo de afirmação maior, onde se destacam três figuras jurídicas: associação, fundação e empresa. Constituem como traço comum entre si uma melhor aptidão para gerar fundos e apresentam um maior número de soluções aplicadas à gestão corrente. Ligando ao investimento privado uma parte variável e diferenciada, segundo as situações, o investimento público, estas categorias não deixam de poder ser consideradas “feridas”, nos planos do investimento e de funcionamento, de uma relativa ambiguidade.

Se atendermos, por exemplo, aos museus de fundação, a adopção desta figura institucional implica um claro intuito estratégico, uma vez que se trata do enquadramento orgânico que mais claramente autoriza a flexibilidade de gestão indutora de uma maior desopressão na angariação de serviços, na constituição de novas colecções, na dotação de equipas técnicas ou na promoção de eventos. Confere ainda uma outra mais-valia evidente, a constituição de um corpo regular de investidores: os “patronos”. O Código Civil português, que se ocupa das fundações nos artigos 185 a 194, afirma no que toca à sua forma de autenticação: Será, igualmente, negado o reconhecimento, quando os bens afectados à fundação se mostrem insuficientes para a prossecução do fim visado e não haja fundadas expectativas de suprimento da insuficiência. São no entanto poucas as fundações cujo capital garante, por si só, uma produção regular de receitas. A maioria não possui uma fonte directa de fundos regulares e acaba por ver o seu reconhecimento alicerçado no importante património que possuem, apresentado então como capital social. São poucos os casos de fundações nacionais cujos estatutos prevêem um financiamento fixo anual que garanta fundos directos, regulares, aplicados à gestão dos seus projectos culturais. Entre estas, destacam-se duas fundações de grande dimensão, a Fundação Calouste Gulbenkian e a Fundação Oriente, e uma de dimensão mais pequena, a Fundação Medeiros e Almeida. Esta condição acaba muitas vezes por ser determinante na atribuição do estatuto de “utilidade pública”, conferindo entre outras benesses as de índole fiscal, as quais vão estimular o investimento público directo e a angariação de potenciais mecenas e novos patronos. Sobre esta matéria aponte-se os exemplos do Museu da Fundação de Serralves, em que o investimento do Estado representa, em média, o dobro do valor atribuído ao Museu Nacional de Arte Antiga; o exemplo do Fundação Arpad Szènes-Viera da Silva, cuja sustentabilidade está dependente em 2/3 do subsídio anual do MC ou a nível local, o exemplo da Casa-Museu João Soares da Fundação Mário Soares, suportada em grande medida pela Câmara Municipal de Leiria. Esta via de investimento é de tal ordem importante que a irregular atribuição de subsídios anuais, consignados nos estatutos destas fundações, afectaria seguramente o funcionamento dos respectivos museus a seu cargo. Uma tendência que se mantém se atendermos aos futuros museus da Fundação Berardo e da Fundação Museu do Douro. Em síntese, as fundações são servidas por duas vias de sustentação com um “peso” determinante dos fundos do Estado:
– Investimento público (directo, quando dotado em orçamento ou indirecto, pela via de programas especiais de financiamento);
– Investimento privado (empresas e indivíduos, patronos ou mecenas).

Já os museus de associação, em alguns casos com condicionantes muito semelhantes ao das fundações (sobretudo as de grande dimensão como a Associação Museu dos Transportes e Comunicações do Porto) revelam, consoante os casos, debilidades evidentes nos planos técnico e institucional, resultantes, na sua generalidade, de um enquadramento jurídico muitas vezes desajustado às actividades de natureza museológica que praticam. Embora vão surgindo alguns exemplos positivos, sobretudo em relação às associações criadas especificamente para museus (associação-museu) a sua integração em estruturas orgânicas regidas pela Lei das associações não dota estes museus de uma capacidade efectiva de defesa das disposições de índole programática e funcional, imprimindo assim a este tipo de figura institucional alguma indefinição quanto ao seu desenvolvimento autónomo futuro. O panorama global demonstra assim uma realidade espartilhada, sobretudo, por constrangimentos de índole estatutária.

Temos ainda um modelo privado que tem vindo a adquirir alguma importância e cujas fórmulas põem em questão a própria noção de tradicional de museu. No seio da tutela empresarial, o serviço de museu é encarado recorrentemente como uma actividade complementar da actividade principal. Numa boa parte dos casos, o museu não se rege pelos princípios elementares que caracterizam a actividade museológica. São frequentes os desequilíbrios detectados no enfoque atribuído às valências museológicas elementares em detrimento de outras de índole marcadamente promocional ou comercial. Esta orientação tem sido contrariada por algumas entidades, como as grandes empresas públicas, cuja maior capacidade técnica e financeira é associada a um maior sentido de responsabilidade para com o legado patrimonial que possuem [casos da EDP e EPAL]. Nestes casos, torna-se manifesta uma acção restituindo as disposições e as valências vincadamente museológicas na defesa e na comunicação de valores culturais e históricos inscritos nas áreas temáticas dos museus.

Existem, no entanto, casos extremos, em que são confundidos os mecanismos da indústria cultural ligada à actividade dos museus com outros propósitos puramente comerciais que especulam a fruição cultural pela via da comunicação puramente lúdica e lucrativa em detrimento da educativa. Nestes casos, a acção empresarial resume-se e confunde-se inevitavelmente com o próprio exercício do museu. Esta “subcategoria” dos museus de empresa, que podemos aqui denominar como “museus-empresa”, tal o seu estatuto institucional (estão constituídos legalmente como empresas e não como entidade culturais), assumem a actividade museológica como um primado da vertente económica, diferenciando-se claramente do museu entendido como instrumento de serviço público: alicerçada nas tais dinâmicas de estímulo da indústria cultural, os “museus-empresa” portugueses – a maioria de pequena dimensão no plano da organização administrativa e funcional – privilegiam o segmento mais lucrativo da fruição cultural e turística, acabando mesmo, em certos casos, por revelar insuficiências importantes ao nível da competência, também a eles exigível, técnica e científica. Suportadas quase exclusivamente pela valência expositiva, recorrendo a técnicas alternativas e apelativas como forma de colmatar, na generalidade dos casos, a inexistência de colecção ou de colecções próprias (como a utilização de testemunhos resultantes da materialização de ideias ou o recurso à realidade virtual), acabam por pôr em causa a própria noção tradicional de museu, propondo novas fórmulas ou expressões de programação, organização e gestão. Este tipo de anomia museológica esta bem patente em Fátima que encerra em si um circuito paradigmático no que toca a este tipo de museus, com o Museu de Cera e o futuro espaço Vida de Cristo a ganharem especial relevo. Mas começam a surgir outros exemplos, menos dissonantes, como o Museu do Pão de Seia, que conseguem, apesar de tudo, equilibrar os propósitos da conservação e divulgação do património com a actividade comercial.


Alberto Guerreiro
Antropólogo-museólogo